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Forças Ocultas

Posted by maverick | Posted in Uncategorized | Posted on 21-11-2009

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A esta altura do campeonato uma startup já sabe quem é e porque é que está aqui.

Importa agora saber e analisar onde é que está e quem mais está presente, para que se possa definir uma estratégia ou para poder analisar a validade de uma estratégia existente.

Existem vários modelos para proceder a essa análise, mas um dos mais conhecidos e mais simples de usar é o modelo das 5 forças de Porter.

Escuso-me a repetir o que já está descrito no artigo da Wikipedia. No entanto algumas notas suplementares sobre cada uma das forças:

  • rivalidade entre os concorrentes: quem são os concorrentes? são muitos? são poucos? são muitos? pequenos? são poucos? grandes? O melhor ponto de entrada para uma startup é uma indústria onde a rivalidade seja baixa. Ou, melhor ainda, onde não haja rivalidade. Difícil? Não necessariamente. Por natureza as startups produzem inovação e criação de novos mercados. Por isso é natural que actuem num mercado com pouca rivalidade. Mas mesmo actuando em mercados já existentes é possível a uma startup evitar rivalidades existentes: basta que não jogue o mesmo jogo que os jogadores existentes.
  • poder negocial dos clientes: quem são os clientes? qual é o segmento de mercado? consumidores? empresas? qual o tamanho do mercado? existem muitos clientes? poucos? Muitos clientes pequenos é uma coisa boa, significa que o poder negocial está do lado da startup e não do lado dos clientes. Poucos clientes grandes é obviamente um problema: no dia em que 2 ou 3 deles deixarem de ser clientes fica complicado. Isto já para não falar na negociação de preços. Há alguma forma de eu dificultar a saída dos meus clientes para outros fornecedores (concorrentes meus)? Se acham isso dificil basta pensar na guerra dos formatos, por exemplo dos ficheiros de processadores de texto. Uma empresa com um formato proprietário que muda e actualiza constantemente cria uma dificuldade ao seu cliente de mudar para um outro fornecedor de software. Get the picture? Há outras formas menos agressivas: as empresas que guardam dados online e que não permitem a sua exportação são outro exemplo da criação de custos de mudança. As empresas que personalizam os seus sites conforme o utilizador e de acordo com os dados que retêm sobre o mesmo também estão a usar uma forma de criação de custos de mudança. A Amazon por exemplo: uma vez criada uma wishlist com mais de 50 items, é muito dificil mudar para outra livraria online.
  • poder negocial dos fornecedores: é o mesmo que o item anterior mas ao contrário. Muitos fornecedores é uma coisa boa, permite-me negociar preços, descontos, etc. Permite-me mudar de fornecedor rapidamente (a não ser que ele me tenha criado custos de mudança :-). Poucos fornecedores (ou um só) é uma coisa má.
  • ameaça de entrada de novos concorrentes: ter mais concorrentes é uma chatice. Quanto mais difícil for entrar no “negócio”, melhor é. Estar no negócio dos Correios, do fornecimento de electricidade ou dos operadores móveis é do melhor que há: a barreira à entrada é legal, é preciso uma licença e portanto não há cá gajos chatos a entrar, a inovar e a baixar os preços. Há negócios em que qualquer um pode entrar mas a coisa é dificil: é fácil entrar no mercado dos supermercados, mas competir com a Sonae exige uma pipa de massa para abrir lojas físicas em todo o lado. E é aqui que se vê o valor e potencial da Internet: ela baixa as barreiras à entrada para quem tenha um modelo de negócio diferente, ie. vendas online ou ecommerce. É possível criar barreiras à entrada de novos concorrentes, basta pensar por exemplo na propriedade intelectual, nos direitos de autor ou, em especial, nas patentes. Uma patente é um monopólio temporário que impede a entrada de mais artistas e garante que durante algum tempo não há concorrência.
  • ameaça de produtos substitutos: o único concorrente do produto Coca Cola não é a Pepsi. Também são concorrentes os sumos, as águas, os vinhos e até a água da torneira. Interessa por isso perceber quais são os produtos que ameaçam o produto da startup. Adicionalmente é possível diminuir a ameaça de produtos substitutos através do branding, da qualidade e até de estratégias de desinformação.

Este modelo das forças de Porter permite a uma startup (ou a qualquer empresa) perceber aquilo em que se está a meter, qual é o ambiente externo. Só através da compreensão do mesmo é possível definir um modelo de negócio que implemente uma estratégia eficaz.

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