O objectivo inicial era termos cerca de 20 candidaturas ao workshop, por forma a selecionarmos 10 grupos/projectos. Infelizmente isso não aconteceu. Tivemos o registo de 13 grupos para o evento, dos quais acabámos por selecionar 5 para estarem presentes. Os grupos que não foram selecionados tinham problemas de 2 géneros: 1) eram constituidos por uma única pessoa; 2) não detalharam ou detalharam pouco os projectos para os quais pretendiam obter ajuda e investimento. Ficámos no entanto satisfeitos de receber candidaturas de projectos fora de Lisboa, nomeadamente do Porto (um dos projectos presentes) e de Coimbra.

Adicionalmente recebemos a apresentação espontânea de 6 projectos fora do âmbito do Kickstart, uma vez que são projectos já mais estruturados e noutra fase de investimento. Estamos a explorar a possibilidade de investimento (provavelmente em conjunto com outros investidores devido às necessidades de capital) em 3 deles.

Como não recebemos as 20 candidaturas esperadas ao Kickstart, lançámos também um Call For Startups com o objectivo de chamar a atenção de pessoal que estivesse interessado e/ou tivesse experiência nas ideias e nas tecnologias referidas. Ninguém aproveitou a oportunidade para participar e lançar um projecto que teria investimento à partida garantido e que teria mais garantias do que muitas startups ou empregos (salário, stock options). O CFS continua em aberto, mas se não aparecerem projectos provavelmente teremos de fazer um investimento directo com controle de 100% e teremos de subcontratar freelancers para desenvolver as ideias. Com sorte os freelancers são portugueses, embora não faltem opções fora. Diga-se aliás que temos já um projecto (um jogo, remake de um clássico do Spectrum) a decorrer dessa forma, com programadores contratados no Reino Unido.

O workshop decorreu com normalidade, tirando o facto de nos terem roubado o almoço buffet no sotão do Tivoli Oriente e nos terem passado para o rés do chão. No Sábado fomos ao japonês como vingança. Algumas sessões foram mais chatas (é a vida…), outras deram mais trabalho prático. Embora houvesse, claro, algum nervosismo na altura das apresentações, confesso que fiquei surpreendido com as mesmas, tendo ficado claro que não eram só projectos geek mas sim ideias de negócio reais. É claro que ajudou a diminuir o nervosismo o facto de termos um jurista/advogado pouco convencional a mandar piadas e bocas :-)

Algures no fim de Março ou início de Abril deverá decorrer mais uma edição do Kickstart Micro-MBA, aberto à participação de quem estiver interessado em obter algum conhecimento sobre assuntos de gestão que dizem respeito ao empreendedorismo e às startups. É uma sessão de trabalho mais teórica, que é um bom complemento ao workshop Kickstart, seja participando antes ou depois do mesmo. Adicionalmente, caso não estejam interessados em participar em qualquer dos eventos, podem sempre ler o livro que recomendamos a todos os participantes, o 10 Day MBA. Ou então tentar inferir o conteúdo do workshop a partir do conteúdo da apresentação de suporte :-) E se não quiserem participar porque já sabem tudo e/ou não precisam de investimento, mas estiverem interessados em ter a nossa ajuda e conselhos isso também se arranjar por uma módica quantia em numerário ou em acções :-)

Algures no fim de Junho ou início de Julho iremos organizar o Kickstart 2H10 para escolher a segunda ronda de projectos onde iremos investir. Contamos ter mais candidatos e mais participantes, nomeadamente se os grupos que não puderam participar desta vez melhorarem os seus projectos ou se houver alguns grupos que se decidam formar e trabalhar e apresentar projectos de acordo com o nosso CFS.

No conjunto ficámos satisfeitos com a organização do workshop e achamos que os presentes também. Pelo menos tiveram dois almoços à borla :-). Esta semana esperamos discutir as várias propostas e escolher aquelas em que pretendemos investir. E contar que os escolhidos aceitem o investimento. E depois trabalhar.

Curiosamente ouvi-a de dois lados diferentes: do lado de empreendedores preocupados em apresentar o seu projecto; e do lado de investidores preocupados em que se mostrem ideias para estimular o aparecimento de projectos. Curioso, não?

Em algumas reuniões e em muitos emails fui confrontado por empreendedores com a questão: “ah nós até apresentavamos a ideia/projecto, mas ela é tão boa e tão única que temos medo que seja copiada”. E a seguir a pergunta da praxe: “e assinar um NDA?” (Non-Disclosure Agreement, Acordo de Confidencialidade)

Ora vamos lá ver se o “problema” faz sentido:

• ora portanto, eu sou um investidor qualquer. Ando à procura de projectos. Os projectos são ideias que são concretizadas por pessoas. Aparece-me um projecto (ideia + pessoas) e eu, inteligente, a primeira coisa que faço é dizer que não à ideia e vou copiá-la? Como? É que não basta só a ideia. São preciso pessoas para a concretizar. Onde é que as vou buscar? Contrato-as? Por quanto? Ao fim de quanto tempo? Não era mais prático investir de imediato, começar mais cedo, não ter de me chatear com contratações e ter uma equipa que acredita na ideia e que é capaz de investir o seu tempo e know how em vez de ir só buscar o cheque ao fim do mês? Basicamente qualquer investidor que o faça é estúpido.
• porque é que nenhum investidor assina um NDA? Por uma razão simples: tem acesso a muitas ideias e muitos planos e é muito possível que já tenha ouvido uma ideia semelhante ou mais, que já esteja a investir numa ideia semelhante. Nessa situação o que o investidor faz é dizer de imediato a quem apresenta o projecto que a conversa termina ali porque já tem algo na mesma área. Mas se for inteligente o investidor faz melhor: tenta juntar as duas equipas ou os dois projectos. Sai toda a gente a ganhar.
• é por isso que pedir um NDA para parecer inteligente e conhecedor da cena na realidade só faz um gajo passar por estúpido.
• mas há mais: é que se de facto a ideia é uma boa ideia e a equipa é uma boa equipa, é difícil copiar o projecto. As ideias são commodities, valem zero, são como olhos do cú, cada um tem o seu. O que interessa de facto é a execução. Mais: se a ideia é copiável, é provavelmente má ideia investir na mesma. É que nada impede que depois do projecto aparecer não venha alguém que a copie e a execute de melhor forma. Ou, pior, que chegue um gigante qualquer com googles de massa e a copie. Aí nem sequer precisa de executar bem, vai à força de investimento bruto.
• adicionalmente: vamos admitir que a ideia era copiada. O investidor era estúpido, não aproveitava logo a oportunidade, tinha de ir à procura de uma equipa (se calhar mais cara do que investir) e tinha uns gajos que se calhar não executavam porque não percebiam nada do assunto e queriam era o chequezinho garantido. O que é que acontecia ao investidor? Alguma vez mais ia ter ideias e projectos a serem-lhe apresentadas? Não. A noticia circularia rapidamente e o investidor tinha a sua reputação arruinada.
• de facto, até dá jeito a um projecto que um investidor burro lhe copie a ideia. Primeiro vai desbravar terreno e arcar com o custo de descobrir e resolver os problemas mais críticos. O mais provável é que crie um mercado que não consegue satisfazer que pode passar a ser explorado pelos verdadeiros empreendedores. Que para além disso, depois de terem um investidor cretino a validar a ideia (copiando-a, é certo), podem dirigir-se a outros investidores mais inteligentes a dizer “aquele ali já investiu”. Ah! e não queiram parecer inteligentes e falar em “first mover advantage”: o first mover nem sempre é o que tem mais vantagem e inclusive está demonstrado que com assimetria de informação (ie. alguém que sabe mais sobre o assunto) há vantagem em seguir uma estratégia second mover advantage. Exemplos? Computador pessoal: a Apple chegou primeiro e a Microsoft em segundo. Comércio online: a Amazon chegou em segundo, antes dela cheguei a comprar livros na Books.com (acessivel por telnet; bad execution).

Como disse, fui confrontado por investidores com a mesma questão: “então tu és maluco? vais dizer ao pessoal quais são as boas ideias? isso não era de NDA à frente?”.

Vamos lá ver se o “problema” faz sentido:

• portanto, eu sou um “empreendedor” mas não tenho boas ideias. Há um grupo de investidores que diz que procura ideias numa determinada área. Eu apesar de não ter boas ideias, até me ocorre uma porreira. E em vez de contactar os investidores com a necessidade expressa, vou copiar a “ideia” e tentar pô-la a funcionar sózinho? Para mais tarde procurar investidores? Não era mais rápido ter investidores logo desde início? Mais uma vez não basta apenas a ideia. Para além de pessoas é preciso dinheiro e é preciso ter acesso a um conjunto de recursos que não estão disponíveis a candidatos a empreendedores.
• se calhar o investidor, apesar de um grupo copiar a ideia, vai ter outros grupos a apresentar-lhe projectos de imediato. E esses projectos vão ser financiados, ter acesso aos tais recursos e ter vantagem na execução. E depois os “copiões” são papados. Em vez de potencialmente poderem passar a fazer parte do grupo de founders. Acham que podem ter first mover advantage? Façam favor. É que se calhar são os investidores mais um projecto constituido por gente honesta que beneficia da vossa burrice e usa o second mover advantage.
• mas há mais: o empreendedor copia a ideia. Era estúpido em vez de aproveitar a oportunidade já no terreno. O que é que lhe acontecia? Bem, àquele investidor nunca mais apresentava projectos nem nunca mais tinha a oportunidade de ter investimento. Para além disso o investidor (eu por exemplo) faria questão de publicitar a chico-espertice arruinando a reputação do chamado “empreendedor”. E, para além disso, esse “empreendedor” também passava a ficar mal visto junto de muitos outros investidores, membros de clubes de business angels ou de empresas de capital de risco.

Posso dar explicações adicionais a quem o desejar, mas antes têm de assinar um NDA para eu ser o único a parecer um gajo inteligente. E para mim basta-me que assinem este.

We’ve had a good set of candidates but honestly: we were expecting more. No selection, no evolution. So if you have a good idea, a good project or a good team, you can still signup. The worst it can happen is not being selected this time; and then you’ll get the chance again in 6 months time.

Since we still have place for a couple of groups, and since there are some ideas that we have internally and that we dont see anyone developing, we decided to put up a Call for Startups/Founders. If you have a project/startup in any of the following areas or if you have a good team and like any of the technologies mentioned, let us know. We’d like you to help us bring some of them to life or to help you do the same.

The areas/ideas/projects that we’d like to see are:

• Anything related to the Deep Web. We dont have any specific idea, so if you have an idea for a technology or a business that deals with the “Hidden Web” we’d be interested in hearing it.
• We have an internal idea that has to do with OpenID, social networks and tagging. If you like any or (preferably) all of these technologies, contact us. We’ll let you know what the project is, finance it and give you stock options (if you implement it, of course)
• If you have a project related to Google’s Android, we’d be interested in investing. We would be particularly interested if you already develop for iPhone and want to move to Android.
• We think there might be a business model around an opensource ITIL Saas/cloud solution. If you know what ITIL is and dont mind code boring (but lucrative) stuff, let us know
• We have some experience with the national (portuguese) ID card (Cartão de Cidadão) and think that the possibilities for businesses around it are enormous and unexplored. We have some internal ideas but wouldnt mind listening to yours and come up with a startup.

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There are 3 options if you want to pursue any of the opportunities above: you can present your project directly; you can register for Kickstart; or you can simply email us and let us know.

Importa agora saber e analisar onde é que está e quem mais está presente, para que se possa definir uma estratégia ou para poder analisar a validade de uma estratégia existente.

Existem vários modelos para proceder a essa análise, mas um dos mais conhecidos e mais simples de usar é o modelo das 5 forças de Porter.

Escuso-me a repetir o que já está descrito no artigo da Wikipedia. No entanto algumas notas suplementares sobre cada uma das forças:

• rivalidade entre os concorrentes: quem são os concorrentes? são muitos? são poucos? são muitos? pequenos? são poucos? grandes? O melhor ponto de entrada para uma startup é uma indústria onde a rivalidade seja baixa. Ou, melhor ainda, onde não haja rivalidade. Difícil? Não necessariamente. Por natureza as startups produzem inovação e criação de novos mercados. Por isso é natural que actuem num mercado com pouca rivalidade. Mas mesmo actuando em mercados já existentes é possível a uma startup evitar rivalidades existentes: basta que não jogue o mesmo jogo que os jogadores existentes.
• poder negocial dos clientes: quem são os clientes? qual é o segmento de mercado? consumidores? empresas? qual o tamanho do mercado? existem muitos clientes? poucos? Muitos clientes pequenos é uma coisa boa, significa que o poder negocial está do lado da startup e não do lado dos clientes. Poucos clientes grandes é obviamente um problema: no dia em que 2 ou 3 deles deixarem de ser clientes fica complicado. Isto já para não falar na negociação de preços. Há alguma forma de eu dificultar a saída dos meus clientes para outros fornecedores (concorrentes meus)? Se acham isso dificil basta pensar na guerra dos formatos, por exemplo dos ficheiros de processadores de texto. Uma empresa com um formato proprietário que muda e actualiza constantemente cria uma dificuldade ao seu cliente de mudar para um outro fornecedor de software. Get the picture? Há outras formas menos agressivas: as empresas que guardam dados online e que não permitem a sua exportação são outro exemplo da criação de custos de mudança. As empresas que personalizam os seus sites conforme o utilizador e de acordo com os dados que retêm sobre o mesmo também estão a usar uma forma de criação de custos de mudança. A Amazon por exemplo: uma vez criada uma wishlist com mais de 50 items, é muito dificil mudar para outra livraria online.
• poder negocial dos fornecedores: é o mesmo que o item anterior mas ao contrário. Muitos fornecedores é uma coisa boa, permite-me negociar preços, descontos, etc. Permite-me mudar de fornecedor rapidamente (a não ser que ele me tenha criado custos de mudança :-). Poucos fornecedores (ou um só) é uma coisa má.
• ameaça de entrada de novos concorrentes: ter mais concorrentes é uma chatice. Quanto mais difícil for entrar no “negócio”, melhor é. Estar no negócio dos Correios, do fornecimento de electricidade ou dos operadores móveis é do melhor que há: a barreira à entrada é legal, é preciso uma licença e portanto não há cá gajos chatos a entrar, a inovar e a baixar os preços. Há negócios em que qualquer um pode entrar mas a coisa é dificil: é fácil entrar no mercado dos supermercados, mas competir com a Sonae exige uma pipa de massa para abrir lojas físicas em todo o lado. E é aqui que se vê o valor e potencial da Internet: ela baixa as barreiras à entrada para quem tenha um modelo de negócio diferente, ie. vendas online ou ecommerce. É possível criar barreiras à entrada de novos concorrentes, basta pensar por exemplo na propriedade intelectual, nos direitos de autor ou, em especial, nas patentes. Uma patente é um monopólio temporário que impede a entrada de mais artistas e garante que durante algum tempo não há concorrência.
• ameaça de produtos substitutos: o único concorrente do produto Coca Cola não é a Pepsi. Também são concorrentes os sumos, as águas, os vinhos e até a água da torneira. Interessa por isso perceber quais são os produtos que ameaçam o produto da startup. Adicionalmente é possível diminuir a ameaça de produtos substitutos através do branding, da qualidade e até de estratégias de desinformação.

Este modelo das forças de Porter permite a uma startup (ou a qualquer empresa) perceber aquilo em que se está a meter, qual é o ambiente externo. Só através da compreensão do mesmo é possível definir um modelo de negócio que implemente uma estratégia eficaz.

Definidos os valores, como se determina a estratégia? Uma estratégia tem vários componentes de definição. Mas para já vamos começar pelos mais importantes: a Missão e a Visão.

A missão não é uma daquelas merdas tipo “pretendemos ser líderes no nosso segmento de mercado, servindo os nossos clientes com qualidade e remunerando os nossos colaboradores e accionistas”. Uma missão é algo que diz claramente e sem buzzwords “quem somos, porque estamos aqui, o que é nos move”. Missão não é a estratégia, não são os objectivos, não é a descrição de produtos ou segmentos.

Bons exemplos daquilo que é uma missão de uma empresa:

• Merck: “To preserve and improve human life”
• Nike: “To experience the emotion of competition”
• Walt Disney: “To make people happy”
• Fannie Mae: “Strengthen society by democratizing home ownership” (o resultado foi a crise do subprime; também há missões estúpidas)

Todas elas decorrem dos valores fundamentais da empresa e das pessoas que nela trabalham.

Em conjunto com a missão, a estratégia de uma empresa é formulada através da definição da visão. A visão não é o mesmo que objectivos: isso vem depois. Não é, mais uma vez, umas larachas genéricas. A visão não é futurologia nem é uma previsão. A visão é algo que, especialmente para os membros da empresa, diz de forma clara e concisa “para onde vamos”. Tem de ser algo memorizável, algo que desafia a imaginação e que inspira. Isto não quer dizer que não seja viável e tangível. Pode ter probabilidade inferior a 100% e até ser inerentemente inatingível. Mas é acima de tudo a criação de um futuro.

Bons exemplos de visões de empresa:

• Ford: “Democratize the automobile” (note-se que ainda não a atingiram)
• Wal Mart: “Become a $125 billion company by year 2000″ (não conseguiram; mas era possível)
• Nike: “Crush Adidas” (para missão nada como atacar um gigante; cria um sentimento de David vs Golias que é bastante motivador)
• Giro Sport: “Be the Nike of the cycling industry” (analogias também dão jeito)

Para se ter uma visão não é preciso ser um visionário, no sentido “mágico” do termo. Para ter uma visão (diferente de alucinações) basta ser capaz de olhar à volta e ter a coragem de dizer para onde se quer ir.

Como é que se sabe que temos uma boa missão e uma boa visão? Sabe-se, pura e simplesmente. É aquele par que, em conjunto, traz um frio à barriga, uma pontinha de medo e um nó na garganta. E vontade de começar a partir a loiça toda.

We want to organize something more regular than the Kickstart event. Every 6 monts is not enough to kick things up. So we’ll be starting FouBar next Thursday (29th). FouBar is the Founder’s Bar meeting.It is the “son of Founders Dinner” (created and discontinued by Mario Valente and Patrick van der Valk)

We’ll be meeting every last Thursday of the month at a bar in Lisbon (for starters). The meeting is by invitation only. The location will be disclosed only to the people selected for that meeting. To qualify for an invitation you have to be a past or present founder of any project. We’ll only visit each bar once.

So tell us you want to be present and we’ll let you know before Thursday when and where. Only 6 people will be invited. If you’re not invited to this FouBar, you might be invited for the next one, dont take it personally.

Existem muitas razões que podem levar a essa situação, desde questões de quem é que trabalha ou não e que percentagem da empresa cada um deve ter, até chegar a questões como a direcção que a empresa deve tomar ou se a empresa deve ou não ser vendida a um investidor.

Normalmente na base de todas as questões está a falta de definição de quais as expectativas de cada um dos fundadores. O que é que cada um dos fundadores quer obter como resultado do seu investimento e do seu trabalho. Um negócio que lhe pague um salário sem mais chatices? Criar uma empresa que lhe permita passar o tempo a investigar, experimentar e inovar? Montar uma rede mundial de lojas e fazer um IPO na New York Stock Exchange?

A falta de alinhamento entre todos os fundadores relativamente às expectativas de cada um é um ponto gerador de atrito a vários níveis de evolução e de decisão.

Mas se calhar mais importante do que alinhar objectivos e expectativas, o que se torna difícel por causa da variedade de opções, é alinhar valores.

Quais são os valores de cada um dos empreendedores? Existem valores comuns? Não existem? Existem valores que conflituam? Não existem valores comuns?

É dificil, para alguém que preza a honestidade e a verdade, trabalhar 24/7/365 com alguém que não se importa de aqui e ali “distorcer” a realidade ou adaptar a “verdade” (os vendedores são especialistas nestas técnicas). É dificil para alguém que é muito religioso trabalhar com alguém que é ateu (isso não me impediu de trabalhar vários anos com o Luis Sequeira; mas acabámos por nos chatear :-). É dificil para um benfiquista ferrenho trabalhar com um portista doente.

Cada um dos empreendedores fundadores deve fazer uma análise do que são para si valores importantes. Quanto mais não seja porque isso é um valioso processo de introspecção. Quem sou eu? De onde venho? Porque é que estou aqui? Quem é o Presidente?…

Esses valores determinam em grande parte o que é que cada um dos fundadores quer. Da vida e da empresa. E se não há um minimo de sobreposição de valores entre todos os empreendedores, a coisa eventualmente vai dar para o torto.

Há uma outra razão porque é importante definir os valores individuais e os valores conjuntos: é que eles acabam por determinar quais são os valores da empresa. Não é fácil para alguém que é ecologista trabalhar numa empresa petrolífera. Ou alguém que seja extremamente católico trabalhar numa empresa de produção de conteúdos para adultos.

Por exemplo, é fácil dizer que um dos valores da empresa é a qualidade. É dificil garantir a qualidade se todos os empreendedores não tiverem a qualidade como valor. A qualidade como valor para os empreendedores e para a empresa vai ter influência como a empresa pode ou deve posicionar-se no mercado.

E esta é uma questão fundamental na vida de uma empresa: a definição dos valores dos empreendedores e da empresa vão influenciar a definição da estratégia da empresa e de como esta deve posicionar-se no mercado.

Trabalho de casa para os empreendedores: fazer auto-análise e determinar quais são os 3 valores que o definem como pessoa. E ver se eles têm alguma aderência aos valores do projecto e/ou aos valores dos restantes elementos da equipa.

The initial Kickstart event (or Kickstart Zero) was a more extensive event, dubbed as a “micro MBA for entrepreneurs”. After Kickstart 1H10 there will be a Kickstart One “micro MBA” for those who want to know more in-depth entrepreneurial stuff.

Kickstart 1H10 is less intensive in terms of themes presented but more intensive in practical work. But attendance is free (but limited). On the other hand attendees might get an investment.

So if you want to be selected to be present at Kickstart 1H10, please fill out this form. This is just a preregistration form and wont be used for team selection. Later there will be a more extensive registration form.

Teams should register as groups of 2 to 5 people and provide a single point of contact. Later on, those teams will be able to fill out a full registration. From the teams that fill out the full registration we will select 5 to 8 teams to be present at the event and benefit from valuable knowledge and experience. And get a shot of being chosen for investment at DEMO TIME.

Looking forward to see you at Kickstart 1H10…

Well someone, a long time ago, when confronted with my “rock the boat and damn the torpedoes” attitude, said “You’re a real maverick!” (non-portuguese guy). I didnt know what that was so I went and checked.

It seems that cowboys (namely Samuel Maverick) who didnt brand their cattle with hot irons (so as to be able to steal other cowboy’s cattle) were called “maverick”. The term was extended to be use as a way to refer to an unbranded range animal. Which pretty well fits me: I never got branded with the corporate irons (aside from a stint in Public Administration).

But its more than that: as you probably checked out in the links above, the term “maverick” was further extended and is now used to refer to:

• “one who does not abide by rules”
• “someone showing independence in thoughts or actions”;
• “someone who is independently minded”;
• “One who creates or uses unconventional and/or controversial ideas or practices.”
• “One that refuses to abide by the dictates of or resists adherence to a group; a dissenter.”
• “Being independent in thought and action or exhibiting such independence”
• “a person who takes an independent stand, as in politics, from that of a party or group”

Yeah, check 7x. But I particularly liked the synonyms:  individualist, lone gunman, nonconformist, rebel. Gotta love that desperado Colt packing cowboy Western movie image…

And to top it off, a “maverick” is also the name of a poker hand:

Once again it pretty much fits. I like gambling, especially when I know that my chances of winning are high.

It goes on into bullshit territory when its used as business buzzword for a leadership consulting company (which specializes in “maverick” management no less). But its a nice description anyway.

So there you go.

Maverick was instrumental in raising the capital from private investors and will be managing the fund, as well as being an investor.

The funds raised will be managed by Maverick (namely Mario Valente) and used to invest small amounts (15/25K) in seed & startup companies and projects (pre-business plan, pre-prototype, pre-money). The plan is to invest in 10 to 15 projects in the Technology, Media and Telecommunications industry over the next 3 years.